互联网金融的崛起、电子支付的普及、数字智能的生长和客户结构的改变对依赖传统物理网点生长客户的银行业带来了庞大打击，银行业给银行业带来了很大的变化，年轻人群相比老人更喜欢通过电子渠道实现足不出户即可管理业务，日凡人满为患的银行大厅也的逐渐变得门庭冷落。外部情况及思想看法的变化使得许多传统的银行业务逐渐由线下转移至线上，大部门柜台业务也逐渐由智能设备管理，柜面人员的设置需求大大淘汰，从而要求银行柜员也要从柜台内里走出来直面客户，岗位职责也从原先的业务管理变为集业务管理、引导分流、营销推介于一体的综合服务。2018年4月，海内首家无人银行在上海开业，宣告了银行业正式进入无人银行时代。

银行厅堂转型，势在必行。2018年，我所在银行开始试点推行厅堂转型。由于厅堂转型的重要事项就是柜员角色转换及业务管理模式改变，因此厅堂转型的牵头治理部门设定为营运部。然而，厅堂转型涉及的部门众多，最主要的有小我私家金融部、电子渠道部、预算财政、人力资源部、行政部以及消费者权益部（服务办）等，前期推行历程中各职能部门各自为战、缺少统一计划，使得下层员工为应付各项指标考核频于奔命。

由于银行普遍对5G智能时代的到来准备不足，厅堂转型匆匆上马，前期培训协调不到位，导致柜员在转型历程中泛起阵痛。下面联合自己所在银行的厅堂转型情况聊一聊转型历程中银行柜员的渺茫与痛点。第一、思想看法的转变。

传统银行柜员均是在柜台内里举行业务操作，与客户的交流也是隔着一层防弹玻璃，更多的职责在于业务管理。厅堂转型后，由于智能机械可实现多数业务的操作，柜面只受理流程较为庞大的业务，柜员人数需求淘汰，服务模式改变，这就要求柜员必须改变原有的思维。然而，由于准备匆匆，总分行在没有对柜员举行有效培训及指导的情况下实施厅堂转化，使得银行柜员短时间难以转变原有思维模式，部门分行急于求成更是泛起了“一刀切”现象，不管客户人群及网点情况是否具备转型条件均要求举行厅堂转型。

第二、人员治理。智能设备逐渐取代人工柜台，客户服务随之由传统的人工柜台服务，转变为人机互动体验及大堂人员的指导辅助服务，这就要求柜员走出去对客户举行分流引导及营销。银行柜员的岗位名称也由“综合柜员”变为“客户服务司理”。然而，走出来的这些事情与原有的大堂司理、理财司理事情职能重叠，柜员的治理条线为营运治理部，大堂及理财司理的治理条线为小我私家金融部，营销指标的绩效考核均在大堂及理财司理的名下，柜员的考核依然主要是业务管理及技术考试，柜员的辛苦无从体现。

第三、指标考核。由于厅堂转型涉及的部门众多，各个部门均有自己的考核指标，而各部门之间又各自为战，指标之间的冲突与不合理导致下层柜员在各部门之间频于奔命。1.营运部要求柜员上岗人数不能少于几多人，上班时间外出营销（指脱离网点）需提前3天或一周报批，而人资部门却在考核柜员占比是否过高，支行向导又不定时要求出去营销，因为投入了那么多的人力、物力举行革新，不行能让柜员仍然与以前一样人数稳定，坐等客户管理业务。2.电子渠道部考核分流率（智能机械管理业务占比），服务办要求客户叫号等候时间不能凌驾30分钟，营运部考核现金替代率、电子对账率，且考核方式简朴粗暴，通报、扣分、罚款，没有凭据客户组成及实际情况举行区分。

下层柜员为了完成任务就泛起了客户不想在机械管理也业务，柜员为了完身分流率而执意要求客户在机械管理业务，造成客户体验较差，甚至引发客户不满和投诉；为完成现金替代率，联系同学客户在网点机械上重复管理存取100元业务以虚增指标；为了防止泛起客户等候时间凌驾30分钟，就会在期待人数较多或前一个业务管理时间较长时，暂时不让客户在机械取号或者大堂司理自己每隔30分钟就自己取号以替代之前即将超时的号码；为完成电子对账率，而上门寻找客户或者代客户操作等等。以上问题也为后续的审计监视埋下了隐患。第四、职业计划。

由于电子渠道的普及，柜员不行制止的需要淘汰，然而在前期的厅堂转型中并没有对柜员的安置做好摆设，导致许多柜员都对未来的职业计划感应渺茫与困惑，一些年事较大的柜员更是泛起转岗难题但又无处可去的现象，感受自己被银行遗忘在了角落。虽然，厅堂转型历程中泛起了这样那样的问题，可是时代的洪流要求我们必须要革新，转型历程中泛起的阵痛与渺茫只能由柜员自己负担。

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